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新闻中心更多>>工区调整，开创巨鼎新格局
来源：庞明博 时间：2015-11-20 08:48:06
从巨鼎煤机公司2008年建厂投产至2015年9月止，不论公司部门怎样的整合并购，内部人事怎样的安置调动，车间至始至终都以一个独立的单位，亦或者一个单元独立存在于公司管理构架中。它都以完善各项现场管理制度，理顺生产管理流程，协调各个操作人员之间及与各个部门之间的工作，确保生产任务的顺利完成,及时处理生产过程中所遇到的问题为工作目标。
然而，至2012年以来，在煤炭需求放缓、过剩产能难以消化等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，煤机产销量下降，市场价格再次出现持续下跌，煤机制造企业经营举步维艰，员工流失日益严重。
公司领导本着“专业型分工、功能型转变、复合型协同、集体型管理”的生产管理理念，对生产系统采用了一种分区生产的管理办法，即取消车间制，按工种划分区域，以6个工区为单元，并列隶属于生产部统一管理。各工区长职责定位明确，主要负责生产任务的布置和落实，具体工作安排到具体人员负责。
除了分工明确以外，各工区还要彼此协作，一个任务到达后需要好几个工区以单元形式消化、完成。整个作业过程通过生产部部长监督，以下发计划的形式通知各工区先、后作业顺序。每个投产以项目负责的形式由专人负责跟踪、协调，节省了中间环节的“滞流”“拖沓”“推诿”现象！
2015年注定是个不同寻常的一年，营销部门的同仁们克服重重困难，于9月份底，陆续传回多套大修支架合同签订成功的喜讯，这对于刚刚进行的工区调整是件好事，也是一次考验！它以不可阻挡的形式考验了这一整合的利弊！然而，就是这短短1个月， 54架宁夏宝丰马莲台支架、175台王家塔煤矿支架、66台李家塔煤矿支架的进场、卸车、拆解、转运、维修等等任务，生产工区以其前所未有的新姿态完成了领导交付的所有任务，并且继续以分工协作的方式去完成更多更艰巨的任务！
然而，至2012年以来，在煤炭需求放缓、过剩产能难以消化等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，煤机产销量下降，市场价格再次出现持续下跌，煤机制造企业经营举步维艰，员工流失日益严重。
公司领导本着“专业型分工、功能型转变、复合型协同、集体型管理”的生产管理理念，对生产系统采用了一种分区生产的管理办法，即取消车间制，按工种划分区域，以6个工区为单元，并列隶属于生产部统一管理。各工区长职责定位明确，主要负责生产任务的布置和落实，具体工作安排到具体人员负责。
除了分工明确以外，各工区还要彼此协作，一个任务到达后需要好几个工区以单元形式消化、完成。整个作业过程通过生产部部长监督，以下发计划的形式通知各工区先、后作业顺序。每个投产以项目负责的形式由专人负责跟踪、协调，节省了中间环节的“滞流”“拖沓”“推诿”现象！
2015年注定是个不同寻常的一年，营销部门的同仁们克服重重困难，于9月份底，陆续传回多套大修支架合同签订成功的喜讯，这对于刚刚进行的工区调整是件好事，也是一次考验！它以不可阻挡的形式考验了这一整合的利弊！然而，就是这短短1个月， 54架宁夏宝丰马莲台支架、175台王家塔煤矿支架、66台李家塔煤矿支架的进场、卸车、拆解、转运、维修等等任务，生产工区以其前所未有的新姿态完成了领导交付的所有任务，并且继续以分工协作的方式去完成更多更艰巨的任务！
